Il Dilemma del Consiglio Nazionale delle Ricerche: Uno, Centomila o Nessuno?

Pirandello alla mensa dei ricercatori

In questo periodo di campagna elettorale uno dei temi maggiormente dibattuti riguarda l’autonomia e il decentramento amministrativo dell’Ente a sfavore di una certa guida “concentrata” del CNR.
Per chi non conosce l’ente che annovera più di 90 istituti e copre tutti i rami del sapere questo tema può non appassionare. Però per chi invece lo conosce dall’interno questo tema è vitale. Il CNR ha una ripartizione semi-piramidale in cui le funzioni sono dirette da una serie di organismi centrali per poi diramarsi verso la rete scientifica fatta dei singoli istituti e aree locali di ricerca (ovvero luoghi sul territorio in cui si raggruppano fisicamente gli istituti).
E qui veniamo al dilemma del CNR secondo l’ordine permutato del titolo del romanzo di Luigi Pirandello “Uno, nessuno e centomila”

Il CNR è Uno

Il CNR è uno perchè la sua missione è unica, perchè in tutte le statistiche compare come ente aggregato , e come tale riesce a svettare. Perchè anche amministrativamente ha un unico bilancio e una identificazione univoca.
A volere vedere il lato migliore di questa unitarietà, osserviamo un ente granitico e colossale che coinvolge più di diecimila persone quotidianamente e che può realizzare progetti su scala nazionale non immaginabili per le università e che può pesare politicamente in maniera rilevante. In quest’ottica è anche un ente capillare, presente sul territorio, con una compresenza di competenze diverse che possono collaborare tra loro. Infine è un ente che può realizzare economie di scala, può identificare strumenti materiali e organizzativi per metterli a disposizione di tutti, e creare strumenti a supporto della ricerca per rendere competitivo il lavoro dei ricercatori e con meno ostacoli. Un esempio potrebbe essere un ufficio che aiuti effettivamente nella stesura e coordinamento di progetti di ricerca. Questo è il CNR che viene frequentemente raccontato, ma che almeno in parte, è solo su carta. L’unicità del CNR si riduce talvolta in una gestione accentrata e non coordinata con la rete scientifica, nell’emanazione di procedure burocratiche che non aiutano i singoli ricercatori, nella gestione poco trasparente di bilanci “centralizzati” e in una connivenza, talvolta, con una cattiva politica della ricerca. In questo senso il CNR proprio in quanto trattato come oggetto unico, a dispetto della sua autonomia, diviene strumento di potentati (con una serie di iniziative di difficile spiegazione per un ricercatore comune), o , ancor peggio, di un equilibrio tra poteri che non riguarda chi fa ricerca ma chi amministra l’ente (e in questo senso l’autonomia c’è eccome). Il potere crescente dei dipartimenti può essere ascritto a questa dinamica di accorpamento e di “irradiazione” del potere dall’alto verso il basso più che ad un approccio di creazione di una squadra.

Il CNR è Centomila

In questa descrizione il CNR deve essere inteso come un accorpamento di una moltitudine di realtà differenti che includono saperi diversi, inquadramenti contrattuali diversi, figure professionali diverse, luoghi geografici diversi, contesti diversi. Anche qui, a volere vedere il buono, stiamo parlando della vera natura del CNR che si regge grazie alla creatività, alla bravura e allo spirito di abnegazione del personale che lavora attivamente in favore dell’ente. Si tratta di dirigenti locali illuminati (ci sono), di ricercatori che producono risultati importanti, di amministrazioni che riescono a coordinare bene progetti (ci sono anche quelle). Soprattutto si parla di una visione diversa del CNR molto più a contatto con il territorio e dove, potenzialmente, la ricerca e il trasferimento tecnologico possono avere un peso effettivo. C’è anche il rovescio della medaglia però. I singoli istituti lasciati a loro stessi non sono in grado di fare massa critica, anzi si fanno competizione a vicenda, e se inoltre non sono adeguatamente supportati o coordinati, le procedure dannose locali si riflettono su tutto l’ente (come purtroppo è accaduto in passato). Un buon margine di libertà e un ruolo più forte dei ricercatori garantisce l’eccellenza ma non impedisce rendite di potere, iniquità e disuniformità tra un istituto e un altro. Inoltre un accentramento locale di potere agevola senza ombra di dubbio l’operatività dell’ente ma è un volano anche per un trasferimento di potere più che una gestione coordinata dello stesso. La gestione coordinata, democratica ed efficace resta un argomento diverso.

Nessun CNR

In questa descrizione distopica , ma non troppo, i diversi inquadramenti dell’Ente si bloccano a vicenda. L’amministrazione centrale produce strumenti autoconservativi che non premiano la ricerca. Lo stato non produce norme che considerino le peculiarità del CNR, l’amministrazione non ascolta i dirigenti, i dirigenti non ascoltano i ricercatori, gli istituti non si coordinano, le aree sono in conflitto con l’amministrazione, i ricercatori giovani sono in conflitto con i ricercatori anziani, i dipendenti dell’amministrazione con chi fa ricerca, le diverse rappresentanze si guerreggiano. In questa prospettiva “atomica” del tutti contro tutti alcune figure o gruppi riescono, in base ad accordi personali, a “colonizzare” delle aree e a imporre una propria visione (e a far carriera magari) ma senza che nel complesso le cose migliorino. Anzi.

Il caso emblematico del servizio mensa

E veniamo a un caso eclatante di scenario “nessun CNR” che funge da esempio emblematico di somma di effetti. Potrei citarne altri riguardo i progetti di ricerca ma questo mi sembra un ottimo esempio generale di rapporti tra amministrazione centrale ed aree. Nella fattispecie l’amministrazione centrale ha rinnovato la procedura di gara per diversi servizi locali di ristorazione per i suoi dipendenti (le mense). Dapprima la gara era locale e l’amministrazione, in ottica di uniformare le procedure decide di accentrare la gara sollevando le aree locali dall’incarico. Si tratta di un servizio prezioso perchè consente ai suoi lavoratori di ottimizzare le pause e lavorare meglio.
Per una serie di rallentamenti la procedura parte ma dopo anni non termina. Nel frattempo c’è un avvicendamento dei dirigenti che si occupano della gara in questione. Al passare degli anni, infine i direttori d’area locali si ritrovano a gestire in deroga il servizio e chiudono o si apprestano a chiudere il servizio.
Risultato: la procedura è formalmente centralizzata con un possibile risparmio per l’ente ma nel frattempo i dipendenti restano o rischiano di restare senza il servizio.
Questo esempio rappresenta chiaramente come la mancata comunicazione tra amministrazione centrale ed aree locali possa far collassare l’ente. In una logica di conflitto le diverse parti non riescono a supportarsi a vicenda e ad erogare un servizio minimo. Il danno però resta in carico al gradino più basso.
Questa è l’unica costante per qualunque scenario.




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